Motywacja 3.0, czyli z kijem i marchewką nie podchodź

Zmotywowany pracownik jest marzeniem każdego HRowca, a jeszcze bardziej menedżera, dlatego też firmy dwoją się i troją walcząc o wprowadzanie narzędzi motywacyjnych, które będą skuteczne i które przełożą się na większe zaangażowanie pracowników. Robiąc to zazwyczaj bazujemy na zachęcaniu pracowników do przejawiania pożądanych zachowań poprzez ich nagradzanie, a czasami poza marchewką mamy także w zanadrzu przysłowiowego kija. Czy jednak zadajemy sobie czasami pytanie, czy takie działania są skuteczne, czy faktycznie przynoszą nam rezultaty, których oczekujemy…? Czytaj dalej

Czy system motywacyjny może być narzędziem employer brandingowym?

Na łamach Marki Pracodawcy ukazał się mój artykuł nt. możliwości wykorzystana systemu motywacyjnego do działań employer brandingowych http://markapracodawcy.pl/czy-system-motywacyjny-moze-byc-narzedziem-employer-brandingowym/ – a oto on: 
Wdrażając systemy motywacyjne w naszych firmach koncentrujemy się na zaspakajaniu potrzeb motywacyjnych pracowników – tak przynajmniej wskazywałaby dobra praktyka. Niestety nierzadko bywa tak, że system ten jest kalką projektu, który dobrze działa w innej firmie lub po prostu jest przypadkowym zbiorem działań, które w teorii powinny motywować – ale to temat na odrębne rozważania. 

W tematyce marki pracodawcy warto postawić sobie raczej pytanie: czy tworząc system motywacyjny myślimy o tym, że ma on istotne znaczenie pod kątem budowania naszego wizerunku jako pracodawcy? Faktem jest, że w zasadzie wszystkie działania i projekty, które wdrażamy wewnątrz organizacji, mają swoje odzwierciedlenie w naszym employer brandingu. W EB wszystko zaczyna się od środka i dopiero promieniuje na zewnątrz ukazując pełny obraz nas jako pracodawcy i nas jako firmy ogółem. System motywacyjny jest jednym z obszarów, które są wyraźnie widoczne na zewnątrz firmy – już na etapie ogłoszenia o pracę, poprzez wskazanie benefitów, na które pracownik może liczyć, pokazujemy jaką firmą jesteśmy i w jaki sposób podchodzimy do motywowania pracowników. Nie możemy tu myśleć o benefitach typu: telefon, laptop, czy samochód służbowy (jeśli praca wymaga korzystania z samochodu) – obecnie nie jest to postrzegane jako benefity, lecz jako niezbędne narzędzia pracy. Także tego typu informacja jako coś co ma nas wyróżnić i przyciągnąć kandydatów, raczej nie spełni swojej roli, a jedynie uplasuje nas w tłumie innych niewyróżniających się ogłoszeń i firm. 
Kiedy przeglądamy ogłoszenia rekrutacyjne, poza wyżej wymienionymi narzędziami pracy, często pojawia się atrakcyjny pakiet świadczeń i benefitów, czasami jest coś wspomniane o możliwym udziale w projektach rozwojowych. Dlaczego jednak nie wychodzimy jeszcze o krok do przodu i nie mówimy w ogłoszeniach o tym, co u nas wyjątkowe i co mogłoby przyciągnąć naszą grupę docelową. System motywacyjny jest narzędziem, które dopasowujemy do konkretnej grupy docelowej – przygotowując go dla naszych pracowników staramy się, aby z jednej strony odpowiadał ich potrzebom, z drugiej strony promował naszą kulturę organizacyjną i zachowania/działania wspierające nie tylko biznes, ale i wizerunek naszej firmy. Dlatego też komunikując otwarcie, co oferujemy w ramach chociażby benefitów dla pracowników, dajemy jasną informację jacy jesteśmy, kogo szukamy i kto będzie się u nas komfortowo czuł. Podobną moc sprawczą w kontekście EB mają także programy rozwojowe i ścieżki awansów. Nie można już natomiast powiedzieć o tak wyraźnym przełożeniu chociażby systemu ocen na budowanie wizerunku – na etapie poszukiwania pracy jest to obszar, na który rzadko zwraca się uwagę. 
Wykorzystując fakt, że potencjalni pracownicy szukają informacji o motywacji, rozwoju i awansie – pokażmy im właśnie to, co nas w tych obszarach wyróżnia lub po prostu określa. Zachęćmy ciekawymi (i zgodnymi z rzeczywistością) sformułowaniami na etapie ogłoszenia, rozszerzmy je na naszej stronie kariera  i szczegółowo opowiedzmy o działaniach podczas rozmów kwalifikacyjnych.

Powodzenie projektów HR a potrzeby motywacyjne pracowników

Kiedy planujemy, realizujemy i wdrażamy projekty HR zdarza się, że popełniamy podobne błędy. Oczywiście nie chcę generalizować i zakładać, że wszystkie błędy mają to samo podłoże, że wynikają z tych samych lub podobnych przesłanek, bo to byłoby niezgodne z prawdą. Jednak kiedy przyglądam się projektom realizowanym przez różne firmy i analizuję zarówno te zrealizowane z sukcesem, jak i te, które zakończyły się porażką, obszarem, który często determinuje sukces danego projektu jest motywacja pracowników. 
Myślę w tym przypadku o motywacji rozumianej przez pryzmat dwuczynnikowej teorii Herzberga. Teoria ta jest znana zapewne zdecydowanej większości HRowców – wiadomo czynniki higieny i motywacji – rozumiane często mylnie przez pryzmat piramidy Maslowa jako konieczność zaspokojenia w pierwszej kolejności czynników higieny (podstawowych potrzeb z poziomu fizjologii i bezpieczeństwa), aby dalej móc kreować czynniki motywujące (związane z potrzebą osiągnięć, rozwoju, odpowiedzialności). Poza tym teoria jest często odrzucana jako nienadająca się do zastosowania do wszystkich stanowisk w firmie, jako odnosząca się bardziej do pracowników umysłowych niż fizycznych. Z uwagi na pewne potyczki empiryczne jakie się z nią wiążą, myślę, że błędem byłoby kierowanie się tą teorią jako złotym środkiem i narzędziem do budowania systemów motywacyjnych. Jednak z moich obserwacji wynika, że warto chwilę się nad tą teorią pochylić jako nad bazą do dalszych działań. Wykorzystanie teorii Herzberga może mieć duży wpływ na akceptację pracowników dla danego projektu HR czy projektu zmiany, który chcemy wdrożyć. Teoria Herzberga zakłada, że zaspokojenie czynników higieny nie motywuje, a jedynie powoduje brak niezadowolenia. I faktycznie częściowo tak jest – uważamy na przykład, że wynagrodzenie (zarówno część stała, jak i zmienna) nie jest motywujące w dłuższej perspektywie i że motywują dopiero benefity pozafinansowe. Często działamy w oparciu o te założenia, które mogą się okazać prawdziwe i obowiązujące jedynie dla części pracowników. Może być bowiem tak, że mamy pracowników, dla których czynniki finansowe są priorytetowe i wprowadzanie zmiany w systemie benefitów polegające na zaoferowanie pracownikom jedynie benefitów pozafinansowych spowoduje spadek motywacji u tego typu osób. 
Istotne na starcie jest posiadanie świadomości jakiego rodzaju pracowników mamy w danym zespole – czy są oni nastawieni bardziej na obszar higieny, czy bardziej na obszar motywacji. Jeśli mamy pracowników nastwionych na motywację, a zaproponujemy im działania dotyczące higieny – nie osiągniemy pożądanego efektu. Jeśli natomiast będziemy działać motywująco uderzając w atrakcyjność pracy, w odpowiedzialność danego stanowiska, a trafimy na pracowników dla których najważniejsza jest płaca i relacje interpersonalne, efekty mogą nie być widoczne, lub działania przyniosą odwrotny skutek. Podobnie jeśli mamy menedżera zarządzającego zespołem w sposób nastawiony na obszar higieny, a w jego zespole mamy samych ‘motywacyjnych’ – wyniki jego działań w ocenie pracowników będą niskie, zapewne podobnie jak wyniki efektywności pracy jego zespołu. Ten sam menedżer postawiony na czele zespołu ‘higienicznego’ będzie z dużym prawdopodobieństwem skuteczny. Jeśli zatrzymamy się chwilę nad teorią Herzberga istotne jest także, aby mieć świadomość, tego, że praktycznie wszystkie czynniki analizowane pod kątem teorii Herzberga są nasycone zarówno higienicznie, jak i motywacyjnie. Na przykład uznanie przełożonego może mieć formę ‘zadanie wykonane, akceptuję’ (higiena) lub może być w pochwałą i docenieniem na forum podczas spotkania zespołu ze wskazaniem jaką wartość wnosi wkład pracy danego pracownika (motywacja).
Jak to się ma do realizowanych projektów? Otóż kiedy zabieramy się za przygotowanie projektu, prowadzimy akcję informacyjną, włączamy pracowników i nagle okazuje się, że pracownicy nie chcą się zaangażować lub mamy już zakończony świetny projekt zmiany ‘na lepsze’, a jego efekty są odwrotne do zamierzonych. Przyczyn takiego tanu rzeczy może być wiele, ale bardzo często kiedy zaczyna się ich szukać, dochodzi się do momentu, w którym okazuje się, że projekt nie powiódł się gdyż nie był wspierany lub nawet był bojkotowany przez pracowników, który dostrzegli, że zmiana negatywnie uderza w to, co jest dla nich ważne. Dział HR, czy osoby Zarządzające firmą były przekonane, że jest to zmiana na lepsze, a tymczasem potrzeby pracowników były zupełnie inne. Możemy mieć także do czynienia z inną sytuacją – wprowadzamy konieczne zmiany, które są determinowane potrzebą biznesową i są jedynym wyjściem, aby organizacja mogła dalej funkcjonować. Tutaj nie zawsze możemy tak planować działania żeby rozwiązanie zadowalało pracowników w 100% i nie możemy kierować się głównie tym, aby dopasowywać rozwiązania do ich potrzeb. Powodzenie takiego projektu jest szczególnie istotne i nie możemy pozwolić sobie na brak zaangażowania pracowników w tą zmianę. W takiej sytuacji również bardzo istotne jest to czy znamy potrzeby pracowników, gdyż wtedy jesteśmy w stanie przygotować taką akcję informacyjną i marketingową dla tego projektu, aby przedstawić rozwiązania językiem korzyści odnoszącym się do zdiagnozowanych potrzeb. I tu przy okazji po raz kolejny mamy dowód na to, że HRowiec powinien być dobrym marketingowcem.
Dla mnie Herzberg jest początkiem, który pozwala na wstępną analizę, która daje nam wskazówki do tego na co zwracać uwagę budując projekty HR, jakich argumentów i narzędzi używać, aby HRowy projekt zakończył się sukcesem. Z kolei dla motywacji rozumianej klasycznie i do budowania systemów motywacyjnych na pewno nie jest sam w sobie użytecznym narzędziem – tu konieczne są inne teorie i narzędzia budowane na ich podstawie.

Jak motywująco motywować?

Pierwszym krokiem do tworzenia efektywnego systemu motywacyjnego jest zidentyfikowanie potrzeb w tym zakresie w zespole. I tu warto zadać sobie pytania – dlaczego badać potrzeby motywacyjne  i jak do tego podejść? Wdrożenie systemu motywacyjnego bez zidentyfikowania potrzeb może spowodować, że poświęcimy czas i pieniądze na działanie, które nie przyniesie efektów. Czasami pracownicy działów personalnych wpadają w pułapkę i wdrażają system motywacyjny czy system benefitów w oparciu jedynie o aktualne trendy, swoje preferencje lub narzędzia uzgodnione np. z grupą menedżerów. W takim przypadku oczywiście może się zdarzyć, że zbudujemy właściwy system, ale jest dużo większe prawdopodobieństwo, że nie trafimy w potrzeby pracowników firmy. Poza tym warto pamiętać, że włączanie pracowników w budowanie HRowych systemów zwiększa ich zaangażowanie i akceptację dla wdrożonych rozwiązań.

Chcąc zidentyfikować potrzeby motywacyjne można wybrać jedną z kilku możliwości – skorzystać z gotowych narzędzi, skorzystać ze wsparcia firm/ konsultantów doświadczonych w tego typu rozwiązaniach bądź samemu opracować narzędzie oparte na metodologicznych fundamentach. Na pytanie którą z tych opcji wybrać, trzeba odpowiedzieć sobie indywidulanie w ramach budżetu, doświadczeń i kompetencji które posiada w ramach swojego zespołu. Budując kwestionariusz mający identyfikować potrzeby motywacyjne warto wybrać jedna z koncepcji metodologicznych lub połączyć obszary z kilku wybranych teorii motywacji. Jedną z możliwości jest wybranie np. teorii McClellanda i zidentyfikowanie potrzeb motywacyjnych na trzech wymiarach (potrzeby: osiągnięć/rozwoju, przynależności i władzy). Pozwoli to nam na poznanie grup motywatorów istotnych dla poszczególnych pracowników lub grup pracowników, a także na zagregowanie wyników w ramach całej organizacji. I tu pora na kolejne pytanie – mamy wyniki i co dalej? Jakie wnioski wyciągnąć, jakie działania wdrożyć? Samo przeprowadzenie badania bez wyciągnięcia wniosków spowoduje frustrację w zespole i przekonanie, że my jako pracownicy poświeciliśmy czas na wypełnienie ankiet i nic dalej z tego nie wynika…prosta droga do zdemotywowania badaniem potrzeb motywacyjnych, która niestety jest dosyć powszechna.
Istotne wydaje się także podkreślenie, że przy okazji badania potrzeb motywacyjnych warto uzupełnić kwestionariusz o badanie opinii o środowisku pracy (w tym przypadku pod kątem możliwości realizowania swoich potrzeb motywacyjnych w oparciu o teorię McClellanda). Warto byłoby odnieść potrzeby motywacyjne do możliwości ich realizowania w organizacji i skonfrontować ten wynik dodatkowo z poziomem satysfakcji pracownika (również badanym kwestionariuszowo)

Aby lepiej zobrazować to o czym mówię, posłużę się przykładem podając przykładowe stwierdzenia dla jednej z grup potrzeb. Techniczne aspekty związane z utworzeniem rzetelnego kwestionariusza są tematem na inne rozważania, tutaj koncentruje się jedynie na sposobie podejścia do zagadnienia badania motywacji.
Tak więc mamy wyniki badania, wiemy też jak środowisko pracy postrzegane jest przez pracowników. To na co powinniśmy postawić w kolejnym kroku, to umożliwienie pracownikom realizowania ich preferencji motywacyjnych w miejscu pracy. Niezwykle istotne jest przede wszystkim podzielenie się rezultatami z menedżerami poszczególnych pracowników, bo dla nich te wyniki powinny mieć największe znaczenie i to oni powinni zwracać na nie uwagę przy codziennej pracy ze swoim zespołem. Teoretycznie każdy menedżer powinien znać swojego pracownika i wyniki  badania nie powinny być zaskoczeniem, jednak praktyka często pokazuje, że niestety tak nie jest. Część menedżerów nie zna swoich zespołów i wskazanie obszarów motywacji jest jednym z kroków, które pozwolą na zbudowanie zmotywowanego i zaangażowanego teamu.

Działania, które tu opisałam są niezbędnym początkiem do tego, aby zbudować system motywacyjny i w kolejnych krokach stworzyć system benefitów, który jest w zasadzie osadzony na fundamentach systemu wynagrodzeń i systemu motywacyjnego. Dlatego też warto pamiętać, że dopiero przy uporządkowaniu obszarów motywacyjnych i finansowych powinniśmy podjąć się wdrażania benefitów do naszej organizacji.

Zaangażowanie czy frustracja – przemyślenia o Rozwiązaniach HR

Wczoraj przeglądałam program konferencji Rozwiązania HR i zatrzymałam się na chwilę na informacji, że jednym z gości będzie Mark Royal i co więcej poruszy ciekawy temat dotyczący zaangażowania pracowników i frustracji (zakładam, że u tych, którzy są mniej zaangażowani:)) Szczegóły można doczytać sobie na stronie konferencji http://konferencja.abc.com.pl/rozwiazaniahr. Czytając szczegóły tego wystąpienia powróciłam myślami do czasu, w którym prowadziłam w kilku firmach badania dotyczące motywacji pracowników i jej przełożenia na zaangażowanie. I faktycznie jednym ze źródeł frustracji jest rozdźwięk między naszymi potrzebami motywacyjnymi a możliwościami realizacji kluczowych dla nas potrzeb w organizacji. Nawet patrząc na tą kwestię oczami jednej z prostszych teorii, w której dzielimy nasze potrzeby na potrzebę osiągnięć, władzy i przynależności możemy obserwować rezultaty, które jasno pokażą nam, że w sytuacji braku możliwości zaspakajania swoich potrzeb w pracy, nie będziemy na dłuższą metę usatysfakcjonowani i co za tym idzie, nasze zaangażowanie będzie spadać. 
W zasadzie wiele powodów frustracji będzie wiązało się z potrzebami pracownika. Kolejnym przykładem może być niestety częsta sytuacja, w której przełożeni nie znając swoich pracowników, ich kompetencji i potrzeb, delegują zadania w ciemno lub przypisują pracownika do stanowiska, które rozmija się z jego potrzebami i umiejętnościami.

Frustracja pracowników często jest związana także z tym, że firmy coraz mocniej stawiają na employer branding, tylko w niektórych przypadkach robią to nieudolnie. Gdy dochodzi do sytuacji, w której mamy niespójność komunikatów zewnętrznych i wewnętrznych działań, może i pozyskamy nowych pracowników, ale nasi obecni albo odejdą albo dołączą do grupy tych, którzy są sfrustrowani.

Co dalej…problemy komunikacyjne w organizacji, brak uregulowanych norm i zasad, brak przejrzystych założeń ścieżek karier, awansów…powodów jest mnóstwo i pytanie tylko czy jako HR jesteśmy w stanie im zapobiec lub zidentyfikować i pokonać?