Rozwijać kompetencje pracowników, czy polować na luki kompetencyjne?

pexels-photo-955405

Zdjęcie autorstwa Cytonn Photography z Pexels

Ocena kompetencji, choć aspekt długo funkcjonujący w naszej polskiej HRowej rzeczywistości, w wielu firmach wdrożony, a często nawet nie tylko wdrożony, ale i stosowany w praktyce, to jednak cały czas borykający się z niewykorzystywaniem jego pełnego potencjału. Dlaczego? Powodów jest wiele, dziś skoncentruję się na jednym bardzo często występującym – niewłaściwym nastawieniu nas HRowców do interpretacji wyników oceny i ich wykorzystania (zakładając, że w jakiś sposób je wykorzystujemy).

Czytaj dalej

Feedback or think forward?

Na łamach employer-branding.pl pojawił się mój kolejny artykuł, tym razem o sposobie udzielania informacji zwrotnej, zainspirowany udziałem w ostatnich Wyzwaniach HR. Zapraszam Was do lektury :)

Feedback – słowo, które po wpisaniu w Google daje nam 2 500 000 000 wyników wyszukiwania, co doskonale oddaje to jak feedback jest znaczący w codziennym funkcjonowaniu i jak często pojawia się w zawodowej rzeczywistości.Jeszcze kilka lat temu było to swoistym przełomem, nie było łatwo namówić menedżerów do tego, aby feedback pojawiał się w ich relacjach z pracownikami. Dziś jest praktycznie wszechobecny (przynajmniej teoretycznie) i określa sposób udzielania informacji zwrotnej przekazywanej pracownikom przez ich menedżerów. Czy jest jednak wykorzystywany w efektywny sposób i czy przekłada się na prorozwojowe wnioski dla pracowników? Z tym bywa różnie.

Obserwując organizacyjną rzeczywistość różnych firm widzę, że feedback często stosowany jest, jako rozliczanie przeszłości, wyszukiwanie popełnianych błędów i ogólnikowe oczekiwanie ich unikania w przyszłości. Feedback, na co dzień stosowany jest często tylko, jako negatywna informacja zwrotna udzielana pracownikowi, a z kolei przy ocenie okresowej jest wyliczeniem wszystkich niedociągnięć i popełnionych błędów, często pozbawionym refleksji nad tym, co można zrobić lepiej i inaczej. Czy o taki feedback nam chodziło? Czy zastanawiamy się nad tym, jaki jest cel informacji zwrotnej, której udzielamy i czy na pewno robimy to we właściwy sposób?
 
Wyciągając wnioski z tego jak standardowo wygląda feedback, który funkcjonuje w naszych organizacjach, możemy mieć pewność, że w dużej części przypadków nie jest on właściwy. Celem feedbacku nie powinno być patrzenie w tył, wskazywanie błędów i szukanie pomyłek. Warto byłoby tak przeformułować sposób naszego myślenia, aby feedback zastąpić myśleniem w przyszłość. Spoglądanie wstecz, na realizowane zadania jest bardzo ważne, ale w kontekście analizy tego, co jest mocną stroną pracownika, a w czym należy go wspierać. Następnie wnioski te powinniśmy przekładać na przyszłość. Nie koncentrujmy się na tym, co było, najważniejsze jest to, co będzie i to, w jaki sposób zadania będą realizowane przez pracownika w przyszłości. Spojrzenie w przeszłość daje nam perspektywę, którą powinniśmy wykorzystywać do rozwoju. Jak tego dokonać? Po pierwsze, podczas rozmowy z pracownikiem pamiętajmy o tym, aby wskazać realizowane zadania, w których uwidoczniły się jego mocne strony i te działania, które nie były zrealizowane właściwie. Tak, aby mieć pełną perspektywę kompetencji danej osoby. W drugim kroku zapytajmy o to, w jaki sposób pracownik chciałby wykorzystać w kolejnym okresie swoje mocne strony, wypracujmy wspólnie możliwości ich rozwoju i zastosowania w realizowanych działaniach. Dalej poruszmy kwestię zadań niezrealizowanych właściwie w kontekście myślenia przyszłościowego. Zapytajmy pracownika, jaki ma pomysł na to jak podejść do podobnego zadania następnym razem. Dowiedzmy się czy jest mu potrzebne dodatkowe wsparcie lub są może okoliczności, w których realizacja tego zadania będzie możliwa na wyższym poziomie. Nie pytajmy:, ‘dlaczego poniosłeś porażkę’, zapytajmy: ‘jak chcesz to zrobić lepiej’. Być może różnica nie wydaje się duża, gdyż w konsekwencji prowadzi do tego samego celu, jednak uwaga zorientowana na przyszłość i sposób rozmowy pozwalający wykazać pracownikowi inicjatywę, budzi w nim motywację do działania, chęć wprowadzania zmian i kształtuje poczucie odpowiedzialności za podejmowane zadania.

Także my, jako HRowcy, czy Przełożeni nie spoglądajmy za siebie, na sposób, w jaki do tej pory podchodziliśmy do feedbacku. Skoncentrujmy się na tym jak możemy to robić w przyszłości i oczekujemy na efekty w zmianie sposobu myślenia pracowników o realizowanych zadaniach i możliwości rozwoju kompetencji w trakcie ich trwania.

link do artykułu: http://employer-branding.pl/2013/06/26/feedback-or-think-forward/

Dlaczego szkolenia dla pracowników nie przynoszą efektów?


Na hasło szkolenie zdecydowana większość z nas ma przed oczami typową definicję rozumiejąc szkolenie jako zdarzenie, jedno lub kilkudniowe spotkanie uczestnicy + trener, na którym z różną proporcją teorii do praktyki rozwijamy kompetencje w jakimś zakresie. I tyle…i w tej naszej potocznej definicji zawiera się odpowiedź na pytanie, które często sobie stawiamy – dlaczego szkolenia nie są efektywne, dlaczego nie przynoszą efektów zwłaszcza jeśli wydajemy na nie dużą część naszych HRowych budżetów? Otóż na pytanie dlaczego, odpowiedź brzmi – powodem jest błędne lub raczej niepełne rozumienie ‘szkolenia’. Jeśli zinterpretujemy szkolenie jako proces zmiany zachowania a same zajęcia dydaktyczne, podczas których spotykają się uczestnicy z trenerem potraktujemy jedynie jako jeden z etapów szkolenia, będziemy na dobrej drodze.
Niestety szkolenia wciąż są często sztuką dla sztuki, która pożera budżety, powoduje frustrację pracowników (bo tracą czas na coś co w ich odczuciu jest zbędne), frustrację menedżerów (bo pracownicy są na szkoleniu zamiast pracować) i frustrację działu HR (bo znów szkolenie na nic się nie przekłada, a wszyscy mają pretensję)…nie mówiąc już o frustracji osób zarządzających firmą, która kumuluje w sobie wszystkie powyższe i dodatkowo jest uzupełniona o frustrację związaną z celami biznesowymi, które zamiast się przybliżać są coraz dalej.
Kiedy zanalizujemy sytuację w naszej firmie i powiemy sobie – tak, faktycznie tak to wygląda (przynajmniej częściowo), czas zacząć szukać przyczyn i do nich dobrać rozwiązania. Podchodząc do tego zagadnienia ogólnie, można wypracować pewne założenia/ wskazówki, które będą dobrą podstawą do zmiany myślenia i przede wszystkim działania:
1. Diagnozuj potrzeby szkoleniowe – stwórzcie system do diagnozowania potrzeb, który będzie stały, który pozwoli na identyfikowanie potrzeb w zespole. W oparciu o diagnozę twórzcie plany szkoleniowe i planujcie w dłuższej (np. rocznej) perspektywie.
2. Definiuj cele szkolenia – cele szkoleniowe poza tym, że jak każde inne powinny być definiowane zgodnie z zasadą SMART, powinny także odnosić się do modelu Kirkpatricka (wypracujcie cele dla poziomu reakcji uczestników, dla poziomu zmiany kompetencji, dla poziomu zmiany zachowań i dla poziomu efektów biznesowych).
Cele zdefiniowane w ten sposób pozwolą na monitorowanie efektywności procesu szkolenia, a także pozwolą na dobranie odpowiedniej metody szkoleniowej i narzędzi, które będą wspierały realizację tych celów. 
3. Zaplanuj sposób realizacji zajęć dydaktycznych – wybierzcie firmę lub trenerów wewnętrznych, ustalcie szczegóły dotyczące metodologii i narzędzi.
4. Myśl projektowo – jeśli poprzednie etapy wskazały, że potrzeba szkoleniowa wymaga metod i narzędzi, które będą rozłożone w czasie i podobne działania są nowością w Waszej organizacji, zaplanujcie dokładnie poszczególne etapy, aby uporządkować działania.
5. Zadbaj o odpowiednie nastawienie i przygotowanie pracowników– zarówno uczestników szkolenia, jak i ich menedżerów. Pracownicy powinni zostać zaznajomieni z celami, powinni mieć możliwość omówienia swoich wątpliwości, zadania pytań. Powinni mieć świadomość, że szkolenie jest procesem zmiany i powinni mieć motywację i zasoby do tego, aby do tej zmiany przystąpić. Menedżerowie powinni być przygotowani do tego, że po zakończeniu zajęć dydaktycznych pracownik powinien mieć możliwość wykorzystania narzędzi, w której zostanie wyposażony podczas zajęć. To, co pracownik zrobi z tym onarzędziowaniem, jak je wykorzysta i czy w ogóle będzie miał taką możliwość zależy zarówno od motywacji samego uczestnika, jak i od podejścia jego menedżera. Przełożony, który powie: „Ok. Szkolenie się zakończyło, wracaj do pracy. Nie mamy czasu na wdrażanie bezsensownych rozwiązań” właśnie przekreślił wszystkie dotychczasowe etapy prac i spowodował, że proces szkolenia najprawdopodobniej zakończy się niepowodzeniem. A zrobił to najprawdopodobniej dlatego, że nie został odpowiednio przygotowany, nie był włączony w opracowanie celów i nie widzi przełożenia działań szkoleniowych na biznes.
6. Po zajęciach dydaktycznych konieczne jest wdrożenie. Zadbaj o to, aby menedżerowie wspierali i aby mieli w sobie przyzwolenie na to, że chwilowo wydajność pracownika może spaść, gdyż będzie próbował on nowych rozwiązań, których dopiero się uczy, ale docelowo korzyści będą widoczne i przełożą się na rezultaty biznesowe.
7. Monitoruj, wspieraj, doradzaj – to główne zadanie osób odpowiedzialnych za rozwój pracowników na tym etapie. Ważne, aby monitorować, czy zapał po zajęciach dydaktycznych nie przepadł w toku codziennej pracy i czy narzędzia są wdrażane, czy pracownik przejawia nowe zachowania, czy widoczna jest zmiana. Poza tym pamiętać należy o tym, aby wspierać menedżerów i nadal pozyskiwać ich wsparcie i zaangażowanie.
8. Oceń efekty – konieczna jest ocena zarówno etapu wdrożenia, jak i całego procesu. Sprawdź czy cele zostały osiągnięte, pamiętaj o ROI i wyciągaj wnioski do zastosowania w kolejnych procesach szkoleniowych.
Jest to myślenie i spostrzeżenia, które towarzyszą mi od kiedy przyglądam się procesom szkoleń w firmach. Intuicyjnie często wdraża się rozwiązania, które pozwalają na lepsze panowanie nad rozwojem pracowników, dodaje się jakieś etapy przed i po – czasami bada się potrzeby i monitoruje efekty. Czasami brakuje nam jednak spięcia tego wszystkiego w całość. Na zebranie pojedynczych narzędzi w całość trafiłam jakiś czas temu w ‘Kompendium zarządzania szkoleniami’ Pawła Kopijera (Wydawnictwo Academica,Warszawa, 2011), także jeśli obszary, które opisałam powyżej były swojego rodzaju inspiracją, zachęcam do wczytania się w szczegóły i do świeżego spojrzenia na proces szkoleń.
I standardowo, w szkoleniach, tak jak i przy innych procesach HR, konieczne jest aby pamiętać o włączaniu pracowników. O  tym, aby menedżerowie współtworzyli cały proces, a pracownicy mieli możliwość otwartej komunikacji, wyrażenia swoich potrzeb i posiadania pełnej informacji o zmianie, która będzie miała miejsce. Aby przygotowanie planu i procesu szkolenia nie było opracowaniem przygotowanym indywidualnie przez dział HR i narzuconym odgórnie pracownikom, a wspólną pracą działów zaangażowanych w proces.

Informacja zwrotna – narzędzie nie zawsze okiełznane

Udzielanie informacji zwrotnej jest narzędziem, które z jednej strony nie jest skomplikowane i można je z łatwością stosować w relacjach przełożony – podwładny, z drugiej strony jest świetnym narzędziem zarówno rozwojowym, jak i motywacyjnym, a z trzeciej strony mimo tego, że jest proste, to wymaga odpowiedniego przygotowania menedżera i szkolenia w tym zakresie. Jeśli menedżer jest dobrze przygotowany i posiada odpowiednie predyspozycje, umiejętnie skorzysta z tego narzędzia i w zasadzie może zacząć obserwować jak Jego pracownicy rozkwitają.
Oczywiście obserwując jak informacja zwrotna funkcjonuje w praktyce, można wyłuskać przykłady czego się wystrzegać . W ostatnim czasie szczególnie dużo przykładów udzielania negatywnej informacji zwrotnej stanęło przed moimi oczami, stąd też wyłuskałam dwie z nich:) Choć sytuacje, z którymi się spotkałam wydają się być oczywiste, to jednak takie klasyczne przykłady wciąż się zdarzają.
Po pierwsze negatywna informacja zwrotna , która dociera do pracownika mailem…z kopią do kilku osób z nim współpracujących – dramat. Udzielenie informacji w ten sposób jest prostą drogą do zdemotywowania pracownika i osiągamy odwrotny skutek – pracownik naszą informację zwrotną odbiera jako atak, a fakt, że informacja dotarła także do innych pracowników potęguje nam postawę obronną pracownika, a dodatkowo negatywnie wpływa na relacje w zespole.
I ciekawa sytuacja numer dwa – niech pracownik poczeka na informację zwrotną do swojej oceny półrocznej. Przełożony obserwuje swoich pracowników, widzi błędy, niedociągnięcia…obserwuje, notuje i czeka. Mija kilka miesięcy błądzenia pracownika wokół tych samych potyczek i pomyłek, pracownik spotyka się z menedżerem, widzi swoją zaskakująco niską ocenę i dowiaduje się o tym co robił niewłaściwie i jak wiele takich sytuacji miało miejsce w ciągu ostatniego półrocza – dramat do potęgi.
A czasem tak niewiele potrzeba…w wielu przypadkach wystarczyłoby zaangażowanie nas HRowców we wspieranie menedżerów przy pełnieniu ich roli. Ale czy my jesteśmy do tego gotowi…

AC/DC – jak nie zrobić pracownikom krzywdy?

Kiedy HRowiec zagłębi się w tajniki AC/DC i poczuje swoją moc w tym zakresie jakże łatwo, chętnie i nagminnie chce korzystać z tego narzędzia. Z moich obserwacji wynika, że czasem niczym dziecko, które dostało na urodziny nową super zabawkę chce jak najczęściej móc wykorzystywać ją w zabawie, pokazywać innym dzieciom … czuć się dumnym z jej posiadania i czerpać radość z zabawy. I wszystko pięknie, bo chęć wypróbowania pozwoli nam na doskonalenie się i szlifowanie swojej wiedzy, tylko o ile z zabawką nie będzie większych tragedii jeśli przegniemy w drugą stronę, o tyle HR pracuje z ludźmi i o tym przede wszystkim trzeba pamiętać!
Pierwsza istotna kwestia dotyczy umiaru – czyli stosowania AC lub DC wtedy kiedy faktycznie jest potrzebne. Musimy pamiętać, że nadmiar szkodzi – sesje są czasochłonne, więc już nawet pomijając nasz czas pracy i koszty, które się z tym wiążą, zabieramy cenny czas pracownikom, którzy w tym czasie powinni realizować swoje zadania. Poza tym pracownicy zbyt często angażowani w tego typu aktywności nie będą mieli już energii, aby brać w nich udział wtedy kiedy faktycznie zaistnieje taka potrzeba. Kolejnym argumentem, który powinien nas przestrzec przed zbyt dużą częstotliwością działań jest fakt, że uczestnicy zbyt dobrze nauczą się całej sytuacji AC/DC – poznają mechanizmy premiowanych zachowań, schematy zadań, a pracując w podobnych grupach wypracują sobie role w tych zespołach. Poświęcanie czasu na sesje AC czy DC, które nie są uzasadnione, jest sprzeczne z biznesowym podejściem i z ogólnie pojętym zdrowym rozsądkiem.
Kolejna rzecz – umiejętne dopasowanie zadań -> sztuka dla sztuki nie przyniesie nam wymiernych efektów. Konieczne jest wyselekcjonowanie zadań, które faktycznie pozwolą nam na zaobserwowanie istotnych dla nas kwestii i wyciągnięcie wniosków. Pod warunkiem, że wiemy jaki mamy cel. Jeśli organizujemy sesję nie mając z góry ustalonego celu, w zasadzie skazujemy się na porażkę. Dobór zadań do celu i grupy jest większym tematem, także o tym przy kolejnej okazji…
Dalej ważne są kompetencje prowadzącego sesje i asesorów – to także temat rzeka, ale jedno jest pewne – bez doświadczonej i kompetentnej osoby, która stoi na czele zespołu, który organizuje AC czy DC nie powinniśmy w ogóle zaczynać. Od kompetencji zależy cały przebieg, organizacja, wnioski i sposób przekazania ich uczestnikom sesji.

Czy tylko szkolenia?

Zaplanowanie szkoleń dla pracownika jest rozwiązaniem, które praktycznie automatycznie przychodzi do głowy kiedy myślimy o rozwoju kompetencji pracowników…Czy wychodzimy ponad to, czy korzystając z najłatwiejszej drogi koncentrujemy się jedynie na tej metodzie rozwoju…
Szkolenia dają pracownikom wiedzę, która może stanowić doskonałą podstawę do wzrostu kompetencji, zwłaszcza jeśli jest to wiedza typowo ‚twarda’. Jednak nawet zakładając, że szkolenie zostało przez nas przemyślane i dobrane do potrzeb pracownika, to jeśli na nim poprzestaniemy, efekty nie będą takie jakich byśmy oczekiwali.
Jeśli pracownik odbył szkolenie, konieczne jest umożliwienie mu wykorzystania danej wiedzy w praktyce – istotne jest to, aby zadbać o to w krótkim czasie po szkoleniu, kiedy po pierwsze pracownik pamięta to, czego nauczył się podczas szkolenia, a po drugie jest pozytywnie nastawiony do działania i trzeba to wykorzystać!
Jeśli pracownik ma kompetencje do dzielenia się wiedzą, to możemy wykorzystać jego potencjał planując zorganizowanie warsztatów dla pracowników, którzy nie uczestniczyli w szkoleniu, a którym ta wiedza również byłaby potrzebna.
Poza tym istotne jest słuchanie pracownika i otwartość na proponowane przez niego rozwiązania tuż po szkoleniu.
 
A jakie inne metody rozwoju kompetencji możemy stosować…?
Jedną z możliwości jest umożliwienie pracownikom odbywania czegoś na kształt stażu w innym dziale – z którego kompetencje są potrzebne, aby móc obserwować dane umiejętności w praktyce, od razu je ćwiczyć i uczyć się tych aspektów, które są faktycznie użyteczne w praktyce.
Poza tym bardzo modny ostatnio coaching i mentoring – kiedy mamy możliwość skoncentrowania się na własnej osobie i rozwijania się w istotnych dla nas obszarach. Kwestiom coachingu i mentoringu warto poświęcić osobne kilka zdań, gdyż jest to temat rzeka…
Organizując wewnętrzne formy rozwoju pracowników warto postawić na warsztaty, aby forma edukacji była bardziej interaktywna i nastawiona na obszary, które są dla nas najbardziej istotne. Dzięki zastosowaniu case studies pracownicy dodatkowo mają możliwość przeanalizowania danego problemu i znalezienie rozwiązania wykorzystując zdobytą wiedzę teoretyczną. 
 
Najistotniejsze jest to, aby dopasować metody rozwoju do potrzeb pracownika, do danej kompetencji i do możliwości jakie mamy jako organizacja… standardowo nie ma gotowego rozwiązania na wszystko, trzeba poszukać najlepszej drogi. Jedną z bardziej trafnych ścieżek jest kompleksowość, która sprawdzi się również i w tym przypadku.
 

Badanie efektywności procesu szkoleniowego

Badanie efektywności procesu szkoleniowego dobra rzecz, ale jak do tego podejść? Na pewno kompleksowo:) Prowadzenie procesu szkoleniowego bez badania potrzeb i analizy jego efektów jest jak… opowiadanie bez wstępu i zakończenia. Sama treść może i wciąga, ale nie znamy kontekstu i nie wiemy jak cała historia się zakończyła…
O identyfikowaniu potrzeb szkoleniowych piszę w innym poście. Jeśli chodzi natomiast o badanie efektywności szkolenia po jego zakończeniu, to możliwości jest kilka i wybór konkretnej opcji powinien być uzależniony od tego w jakim celu dane szkolenie prowadzimy. Najbardziej powszechną metodą do oceny efektywności szkolenia i jednocześnie będącą dobrym fundamentem do jej modyfikowania i dopasowywania do indywidualnych potrzeb organizacji, jest metoda Kirkparticka. Metoda ta pozwala na ocenę kilku aspektów szkolenia – dotyczące jakości programu, metod szkolenia i działania samego trenera. W ramach metody tej wyróżniamy 4 poziomy – REAKCJI, UCZENIA SIĘ, ZMIAN i EFEKTÓW
POZIOM REAKCJIodczucia pracowników zaraz po szkoleniu – ankieta
POZIOM UCZENIA SIĘocena wiedzy, umiejętności, postaw – testy wiedzy, wywiady lub obserwacja pracowników. Aby można było dokonać tego pomiaru konieczne jest wcześniejsze zidentyfikowanie poziomu przez szkoleniem, aby możliwe było porównanie
POZIOM ZMIANjak wiedza zdobyta na szkoleniu przekłada się na praktykę – ocena w pewnym odstępie czasu po szkoleniu. Najlepiej na tym poziomie sprawdza się obserwacja, wywiady lub ocena pracy
POZIOM EFEKTÓWjak efekty szkoleniowe przekładają się na realizowanie celów organizacji – czy mamy wzrost sprzedaży/wzrost jakości obsługi klienta/ wzrost szybkości przepływu informacji w firmie… czy inne cele, które są dla naszej organizacji kluczowe i które były powodem zorganizowania danego szkolenia. Poziom efektów daje nam informację o zwrocie inwestycji za szkolenie.