Badania zaangażowania pracowników są modne, ważne, potrzebne i coraz bardziej powszechne. W większości przypadków w zasadzie nie wyobrażamy sobie już tego, że moglibyśmy nie zajmować się tym tematem. Nawet jeśli na dziś nie badamy zaangażowania, myślimy o tym, że dobrze byłoby to zrobić w jakiejś perspektywie czasowej. Szukamy inspiracji, czytamy, układamy arkusze, planujemy przebieg całości projektu i wdrażamy. Jednak czy to wszystko ma sens?

Przeprowadzamy badanie poziomu zaangażowania, rozbudzamy oczekiwania pracowników, analizujemy wyniki ankiet, kończymy projekt. Czasami ewentualnie przedstawimy wyniki do Zarządu. I tyle. Jeśli tak to ma wyglądać, nie badajcie zaangażowania pracowników. Jeśli macie w planie wdrożenie oparte na tym schemacie, odrzućcie je na starcie.

Dlaczego? Dlatego, że badanie zaangażowania w takiej formie nie dość, że nie przełoży się na wzrost zaangażowania pracowników, to z dużym prawdopodobieństwem spowoduje jego spadek. Pracownicy poświęcą czas, wzbudzimy u nich pewne oczekiwania, a następnie nie zrobimy nic, aby tym oczekiwaniom sprostać.

Jak więc podejść do tego dobrze? Przede wszystkim zacznijmy od początku, stawiając pytanie w jakim celu chcemy zająć się tematem zaangażowania. Określenie celu pozwoli nam zaplanować właściwą drogę działania, dobrać odpowiednie narzędzia, pytania i rozwiązania. Jeśli nie wiemy, co chcemy osiągnąć, nie osiągniemy tego.

Drugim obszarem, któremu należy przyjrzeć się bliżej jest dobranie odpowiednich pytań. Wybór konkretnych pytań powoduje określone nastawienie pracowników. To od nas zależy czy projekt skoncentrowany na badaniu i podnoszeniu zaangażowania wzbudzi w pracownikach postawę proaktywną i chęć działania. W większości przypadków, przez niewłaściwą konstrukcję samego narzędzia, osiągamy efekt odwrotny – pracownicy stają się nie tyko bierni, ale roszczeniowi. W konsekwencji cała odpowiedzialność za zaangażowanie pracowników spada na barki firmy, menedżerów i HRu, pracownik cierpliwie czeka. Zadeklarował, wypełnił i czeka. Po pewnym czasie cierpliwe oczekiwanie, przeradza się w niecierpliwe, potem we frustrację i eskalację oczekiwań.

Układając pytania powinniśmy zastanowić się jeszcze nad tym, czy jesteśmy gotowi na wnioski, które będą płynęły z odpowiedzi oraz czy potrafimy wyciągać wnioski. Jakkolwiek dziwne to brzmi, wyciągnie wniosków jest w mojej ocenie kompetencją deficytową, a bez tego ani rusz! Suche dane niewiele nam dadzą, musimy wiedzieć co z nich płynie. I kiedy już dotrzemy do tego punktu, że wiemy, powinniśmy być gotowi na wdrożenie. Jeśli projekt dotyczący zaangażowania ma być sztuką dla sztuki i ma skończyć na półce w segregatorze lub w folderze na komputerze, nie warto go w ogóle rozpoczynać. Serio.

Kiedy merytorycznie jesteśmy gotowi, przygotujmy firmę do projektu. Konieczna jest odpowiednia komunikacja. Nie może być tak, że po prostu pewnego dnia pracownicy otrzymają ankiety z prośbą o wypełnienie. Konieczne jest poinformowanie ich wcześniej, zadbanie o ich zainteresowanie tematem, zachęcenie do udziału, pokazanie korzyści. Projekt trzeba sprzedać, sam za siebie tego nie zrobi. Jeśli go nie sprzedamy, frekwencja będzie niska, wyniki będą niereprezentatywne, trud zbyteczny.

Kiedy to mamy za sobą, możemy działać. Wybierzmy dogodny czas, nie zarzucajmy ankietą pracowników kończących okres rozliczeniowy, czy zamykających projekt. Wybierzmy czas bez pożarów, wtedy pracownik odpowiednio zaangażuje się w wypełnienie ankiety i udzieli przemyślanych = wartościowych odpowiedzi.

Teraz czas na ‘obrobienie’ wyników, wspomnianą wcześniej analizę danych, wyciąganie wniosków i przełożenie tego wszystkiego na rzeczywistość. Przyłóżmy się do tego, przygotujmy rzetelne analizy i zastanówmy się nad wnioskami. Przygotowując komunikację dla firmy po badaniu, nie przekazujmy tylko suchych liczb, pokażmy wnioski. Zadaniem HRu jest w tym przypadku analityczne podejście do tematu i przedstawienie pracownikom naszych przemyśleń w danym temacie. Z przemyśleń tych powinno płynąć to, co dostrzegamy w wynikach, jakie to niesie konsekwencje dla dalszych działań, które będziemy prowadzić w firmie.

Jeśli ankiety wskazują nam, że poziom zaangażowania jest niski z powodu niewłaściwego podejścia do zarządzania, przekażmy jaki mamy pomysł na zmianę. Nie zawsze będzie to gotowe rozwiązanie, czasami pierwszym krokiem będzie zorganizowanie grup roboczych, które będą pracowały nad tym wyzwaniem – i to właśnie trzeba będzie zakomunikować. Ale musimy być na to gotowi. Jeśli prowadzimy badanie zaangażowania i chcemy zatrzymać się tylko na tym, że wiemy, że najsłabszym punktem jest obszar zarządzania, nie badajmy zaangażowania pracowników. Musimy iść dalej, musimy wdrażać.

Jeśli wdrażamy, angażujmy pracowników. Nie bierzmy wszystkiego na swoje HRowe barki. Najlepsze efekty przyniesie nam wspólna praca nad poszczególnymi zagadnieniami, w którą włączymy pracowników. Rozłóżmy odpowiedzialność i zaangażowanie. Często najlepsze rozwiązania są w ludziach, jeśli po nie nie sięgniemy, sami możemy ich szukać bardzo długo. Jeśli chcemy po badaniu działać sami, nie badajmy zaangażowania pracowników. Największą wartością tych projektów jest praca nad rozwiązaniami, które płyną od ludzi i które dają im poczucie wpływu na cele i wartości firmy.

I jeszcze jedno, jeśli badanie zaangażowania chcecie przeprowadzić raz, nie warto tego robić. Analizy tego typu mają sens wtedy, kiedy prowadzimy je cyklicznie i porównujemy wyniki w czasie. Dlatego też warto zdecydować się na jedną metodologię i kontynuować ją przez kilka lat, wtedy mamy materiał porównawczy i widzimy zmiany. Wtedy badania mają sens, gdyż mamy rzetelną miarę do oceny prowadzonych przez nas działań.

Projekty dotyczące zaangażowania pracowników są rewelacyjnym narzędziem do tego, aby szeroko spojrzeć na firmę. Jeśli dobierzemy odpowiednią metodologię, da nam ona możliwość wielopłaszczyznowego przeskanowania firmy i jej potrzeb. Jeśli jednak chcemy podejść do tego po omacku, powierzchownie prześlizgnąć się po tym temacie, nie badajmy zaangażowania pracowników. Niewłaściwe podejście do tematu przyniesie nam więcej szkód niż pożytku. Serio.