PROJEKTY HR

Jak komunikować system benefitów pracownikom?

/ Asia Kamińska / 1 Komentarz
Obraz Lukas Bieri z Pixabay

Pamiętam jak kilka lat temu w jednej z firm, z którymi pracowałam, po analizie wyników ankiet, zapytałam pracowników jednego z działów dlaczego tak nisko oceniają system benefitów. Odpowiedzieli, że w zasadzie nie ma z czego korzystać. Dostępne są jedynie jakieś pojedyncze możliwości sprzed kilku lat, które nie są do niczego potrzebne. Najdziwniejsze w tej sytuacji było to, że oceny tej grupy osób były znacznie niższe niż całej reszty firmy. Dlaczego?

Czytaj dalej →

Onboarding – na co zwrócić uwagę, jeśli dopiero zaczynasz działanie lub szukasz nowych możliwości?

/ Asia Kamińska / Dodaj komentarz
Obraz StockSnap z Pixabay

Wdrożenie pracownika to proces, w który zdecydowanie warto zainwestować energię, pomysł i konsekwentnie poświęcać mu czas. Jest on podstawą do tego, aby osoba rozpoczynająca zatrudnienie szybko i efektywnie wdrożyła się w pracę na nowym stanowisku oraz aby została z nami na dłużej. Dlaczego onboarding jest tak ważny oraz o co warto zadbać w trakcie tego procesu?

Czytaj dalej →

V Kongres Pracy Tymczasowej – wpadnij posłuchać m.in. o EB w agencjach zatrudnienia

/ Asia Kamińska / Dodaj komentarz

Podejście do tematu employer brandingu w agencjach pracy tymczasowej jest wielowymiarowe i często niełatwe. Niezależnie od tego z jakimi przeszkodami przyjdzie się mierzyć, na pewno jest to temat, o który warto i trzeba zadbać.

W trakcie swojej zawodowej drogi miałam okazję współpracować z kilkoma agencjami pracy tymczasowej i wiem jak wiele dobrego możemy zdziałać kiedy profesjonalnie zajmiemy się zagadnieniami EB, EVP i świadomie wpływamy na wizerunek marki pracodawcy.

Czytaj dalej →

Nie badaj zaangażowania pracowników

/ Asia Kamińska / 3 Komentarze

leży2Badania zaangażowania pracowników są modne, ważne, potrzebne i coraz bardziej powszechne. W większości przypadków w zasadzie nie wyobrażamy sobie już tego, że moglibyśmy nie zajmować się tym tematem. Nawet jeśli na dziś nie badamy zaangażowania, myślimy o tym, że dobrze byłoby to zrobić w jakiejś perspektywie czasowej. Szukamy inspiracji, czytamy, układamy arkusze, planujemy przebieg całości projektu i wdrażamy. Jednak czy to wszystko ma sens? Czytaj dalej →

Dlaczego HR nie może być już tylko HRem?

/ Asia Kamińska / 1 Komentarz

Kilka dni temu na HRNews pojawił się mój kolejny tekst, tym razem o tym dlaczego i w którą stronę HR ewoluuje. Jako, że przez ostatni tydzień byłam oderwana od internetu, teraz nadrabiam, zamieszczam i jeśli jeszcze nie czytaliście, zapraszam Was do lektury…
Obszar działalności działów HR dość dynamicznie się zmienia, jeszcze kilka lat temu mieliśmy zmianę w postaci przejścia z kadr do tzw. miękkiego HR. Dziś HR rozumiany w sposób sprzed kilku lat mocno ewoluuje i w zasadzie nie jest już tym samym HRem. Cieszy mnie fakt, że coraz mocniej zwracamy uwagę na to, że HR nie jest samotną wyspą, która może koncentrować się jedynie na suchym wdrażaniu swoich narzędzi i rozwiązań.
Dzisiejsze rozumienie HRu jako obszaru łączącego zarządzanie zasobami ludzkimi z marketingiem, PRem i sprzedażą jest dużo pełniejsze i pozwala na bardziej efektywne działanie. Perspektyw, w których możemy wykorzystywać połączenie tych obszarów jest kilka. Jedną z nich jest np. realizowanie projektów HR na potrzeby firmy, w której pracujemy. Nawet jeśli mamy w firmie HRowca, który jest świetny w tym co robi, potrafi wdrażać zróżnicowane narzędzia i rozwiązania HR, a nie spogląda szerzej na cały kontekst organizacyjny, nie osiągnie sukcesu. Zanim podejmiemy się wdrażania rozwiązań HR, powinniśmy zbadać, czy nasz rynek/ nasza grupa docelowa w ogóle tego potrzebuje. Do tego potrzebna jest nam m.in. analiza sytuacji, poznanie potrzeb grupy docelowej, a czasami wykreowanie popytu na coś co jest organizacji jako takiej potrzebne, ale wśród pracowników nie ma jeszcze na to zapotrzebowania. Kiedy ten etap mamy za sobą i przechodzimy do przygotowywania narzędzi, ważne jest odpowiednie marketingowe ‚opakowanie’ naszego produktu – komunikacja z grupą docelową, ciekawe wsparcie graficzne naszych działań i odpowiedni PR dla naszego projektu. Poza tym warto pamiętać nie tylko o tym, aby nasze HRowe produkty miały przygotowaną odpowiednią komunikację i wizerunek, ale abyśmy dbali także, a może nawet przede wszystkim, o nasz wizerunek jako pracowników działu personalnego. To od tego jak jesteśmy postrzegani w firmie będzie w dużej mierze zależało jak będzie odbierane przygotowane przez nas narzędzie.
Innym z istotnych obszarów, gdzie ważne jest połączenie HRu z marketingiem jest niewątpliwe employer branding, gdzie celowe i efektywne zaprojektowanie oraz wdrożenie działań wymaga uwzględnienia wielu płaszczyzn, a szczególnie zazębia HR, PR i marketing. Żaden z tych działów działając indywidualnie nie byłby w stanie opracować i prowadzić działań EB, a realizacja świadomej strategii wizerunkowej dla pracodawcy wymaga ścisłej współpracy na każdej z płaszczyzn.
Dalej mamy jeszcze strony kariera, social media, uczestnictwo w targach pracy, współpracę z uczelniami, czy chociażby obszar rekrutacji z tworzeniem ogłoszeń o pracę i candidate experience na czele. Nie wyobrażam sobie samodzielnego działania HRu w obszarze tworzenia strony kariera, czy projektowania działań w social media bez marketingowego zacięcia. Z kolei myśląc o współpracy z uczelniami i uczestnictwie w targach pracy powinniśmy pamiętać nie tylko o marketingu, ale i umiejętnościach sprzedażowych. Podobnie przy prowadzeniu rekrutacji i selekcji, nie możemy myśleć tylko o technicznych aspektach rzetelnej oceny kandydatów, ale powinniśmy mieć na uwadze także dbanie o wizerunek i pozytywny wpływ na doświadczenia kandydatów z tego procesu. Z kolei przy tworzeniu ogłoszeń suche wypisanie podpunktów nie przyniesie nam satysfakcjonujących rezultatów, konieczne jest umiejętne dopasowywanie kanału dystrybucji ogłoszenia, jego treści i strony wizualnej – to także wymaga wyjrzenia poza typowy HRowy schemat.
Kolejne zadania i wyzwania, które przychodzą, stawiają przed nami HRowcami konieczność i zarazem możliwość poznawania kolejnych obszarów i poszerzania swoich perspektyw. Coraz częściej poza marketingiem, PRem i sprzedażą, łączymy także HR z obszarami IT usprawniając nasze narzędzia, dokładamy statystykę, aby nasze działania były mierzalne i rzetelne, a wszystko to opieramy na biznesie. Jest to kierunek, który niewątpliwie mnie jako HRowca cieszy i mam nadzieję, że chętnie będziemy korzystać z możliwości wzbogacania swojej pracy w celu osiągania lepszych efektów i coraz pełniejszego wpływania na rozwój firm. I kiedy słyszę, że zwiastuje się koniec HR, to ja ten koniec tak właśnie rozumiem, gdyż jestem przekonana, że w bardzo niedalekiej przyszłości nie będzie już miejsca na HR pojmowany w wąski sposób.
Tekst znajdziecie na HRNews.pl

Zanim przejdziemy na HR dla zaawansowanych cz. 2

/ Asia Kamińska / Dodaj komentarz



W dzisiejszych czasach coraz więcej firm decyduje się na wdrażanie zaawansowanych rozwiązań HR – budowanie kompleksowych systemów ocen opartych na modelach kompetencyjnych, tworzenie rozbudowanych systemów motywacyjnych, tworzenie ścieżek karier czy programu rozwoju talentów. Jest to trend jak najbardziej cieszący i pozwalający wnioskować, że polski HR dorasta do światowego poziomu. Jednak nierzadko bywa, że działania, których się podejmujemy nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Wtedy nadchodzi moment na pytanie – dlaczego? W poprzednim wpisie na ten temat opisałam dwa pierwsze obszary kluczowe dla właściwego wdrażania projektów HR w organizacji (ludzie i spojrzenie na firmę), w dzisiejszym poście kolejne elementy mające znaczący wpływ na wdrażane działania HR:
Po trzecie CZAS jaki wybieramy na wdrożenie. Jeśli w ostatnim okresie mieliśmy do czynienia z sytuacją, która np.  obniżyła poczucie pewności zatrudnienia (jak chociażby zwolnienia pracowników) lub mamy akurat koniec okresu rozliczenia, co wiąże się z mocnym skoncentrowaniem pracowników na wykonywaniu ich podstawowych obowiązków, nie powinniśmy decydować się na wdrażanie nowego projektu HR. Aby projekt spotkał się z akceptacją pracowników i ich pozytywnym zaangażowaniem powinien zostać zaplanowany na czas, w którym pracownicy z chęcią się do niego włączą.
Po czwarte PR DLA PROJEKTU, który połączy w sobie funkcje informacyjną z perswazyjną. Ważne jest, aby pracowników odpowiednio przygotować na zmianę – zarówno przy wdrażaniu zmian, co do których spodziewamy się, że będą pozytywnie przyjęte przez pracowników, jak i przy zmianach, które mogą być negatywnie odebrane. Istotne jest, aby pracownicy mieli wyczerpującą wiedzę na temat projektu, który będzie realizowany pod kątem celu wdrożenia danego narzędzia, pod kątem etapów prac, ich roli w projekcie i innych istotnych elementów. Ważne, aby przekaz odpowiednio dopasować do specyfiki organizacji, do wartości firmy i preferowanego sposobu komunikacji pracowników. Możemy się zdecydować na plakaty, warsztaty, spotkania informacyjne, ulotki, konsultacje, grupy projektowe – a najlepiej wybrać połączenie kilku form przekazu. Warto pamiętać, że powinniśmy podejść do etapu informowania pracowników jak do procesu sprzedaży – w końcu chcemy sprzedać projekt pracownikom i zachęcić ich do wykorzystywania narzędzia, które stworzymy.
I ostatnia bardzo istotna rzecz – DZIAŁ HR. Powinniśmy spojrzeć na nasz dział przynajmniej pod kątem dwóch perspektyw: postrzegania działu HR w organizacji i kompetencji jakie posiadamy wewnątrz działu. Jeśli dział personalny jest postrzegany pozytywnie, jako partner biznesowy a inicjatywy z którymi wychodzimy do pracowników są odbierane z zaangażowaniem, mamy  zapewnioną dużą część powodzenia. Poza tym ważne, aby odpowiedzieć sobie na pytanie – czy mamy w dziale odpowiednie kompetencje – wiedzę i doświadczenie, aby przygotować i przeprowadzić wdrożenie danego narzędzia efektywnie? Czy będziemy korzystać ze wsparcia firm zewnętrznych i w jakim zakresie? Czy są obszary, w których możemy podnieść swoje kompetencje, aby lepiej przejść przez proces? Odpowiedzi na te pytania są konieczne do tego, aby w ogóle zacząć działać.
Podsumowując, pamiętajmy o tym, że wdrażanie kompleksowych projektów wymaga spojrzenia na sytuację od podstaw. Konieczne jest odrobienie HRowych lekcji na poziomie podstawowym, jednak często zapominanym. Dogłębna analiza poszczególnych obszarów opisanych powyżej i chwila refleksji nad danym projektem jest niezbędna, aby odpowiedzieć sobie na pytanie – czy dane narzędzie jest nam w ogóle potrzebne. Uważam, że HR na wysokim poziomie nie zawsze oznacza wdrażanie najnowszych rozwiązań, czy rozwiązań zgodnych z aktualnymi trendami. Doświadczony HRowiec powinien przede wszystkim posiadać zdolność analizowania poszczególnych obszarów funkcjonowania firmy i czasami powiedzieć sobie – nie, to rozwiązanie nie jest optymalne dla naszej organizacji.

Zanim przejdziemy na HR dla zaawansowanych cz. 1

/ Asia Kamińska / Dodaj komentarz

W dzisiejszych czasach coraz więcej firm decyduje się na wdrażanie zaawansowanych rozwiązań HR – budowanie kompleksowych systemów ocen opartych na modelach kompetencyjnych, tworzenie rozbudowanych systemów motywacyjnych, tworzenie ścieżek karier czy programu rozwoju talentów. Jest to trend jak najbardziej cieszący i pozwalający wnioskować, że polski HR dorasta do światowego poziomu. Jednak nierzadko bywa, że działania, których się podejmujemy nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Wtedy nadchodzi moment na pytanie – dlaczego? Myślę, że po części dlatego, że często nie zwracamy uwagi na proste, podstawowe rzeczy. Porywamy się na rozwiązania HR wysokich lotów, gdyż są modne, bo wydają się przekładać realnie na biznes lub dlatego, że faktycznie ich potrzebujemy. Nawet jeśli pobudki do zaawansowanych rozwiązań HR są jak najbardziej pozytywne, to warto pamiętać, że zanim zabierzemy się za budowanie HRu na wysokim poziomie zaawansowania, powinniśmy spojrzeć na to co już mamy i na pracowników, dla których będziemy te narzędzia tworzyć. Odpowiadając na kolejne mogące się tu pojawić pytanie – dlaczego jest to ważne, przedstawię kilka obszarów, które są kluczowe dla właściwego wdrażania projektów HR w organizacji.
Po pierwsze LUDZIE – począwszy od pracowników, którzy będą objęci projektem/ narzędziem HR, który wdrożymy, poprzez ich menedżerów, aż do osób zarządzających organizacją. Kiedy mówimy o pracownikach, których projekt będzie obejmował, powinniśmy zadbać o ich akceptację dla projektu, o pełne zrozumienie celu i o to, aby projekt wspierał ich w realizacji ich celów biznesowych. Na menedżerów powinniśmy spojrzeć pod kątem ścisłej współpracy z nimi w ramach identyfikowania celów i potrzeb, na które wdrożone rozwiązanie HR ma odpowiadać. Nie możemy zawieszać go w próżni, gdyż jeśli nie będzie odpowiednio umocowany w organizacji nie przetrwa starcia z codziennymi obowiązkami pracowników. Jeśli mówimy o osobach zarządzających organizacją na najwyższym szczeblu, istotne jest to, aby potrzeba wdrożenia wychodziła z ich inicjatywy lub była przez nich w pełni akceptowana, bez wsparcia z góry trudno mówić o akceptacji projektu wewnątrz organizacji na niższych szczeblach. I co najważniejsze, powinniśmy pamiętać, że wdrażamy narzędzie dla pracowników, nie dlatego, że chcemy sprawdzić się w starciu w realizacji danego projektu.
Po drugie – spojrzenie na naszą FIRMĘ pod kątem wartości ważnych dla organizacji – aby mieć pewność, czy narzędzie HR, które wdrożymy nie stoi w sprzeczności z systemem wartości czy kulturą organizacyjną. Istotna jest także historia wcześniejszych realizowanych projektów, czy wdrożeń – jeśli mamy za sobą wiele zakończonych sukcesem, na pewno będzie łatwiej o akceptację pracowników dla kolejnego wdrożenia, niż jeśli poprzednie projekty nie zostały dobrze przyjęte w organizacji.  
W ramach analizowania firmy ogółem niezwykle ważne jest to czy narzędzie, które chcemy wdrożyć jest naszej firmie potrzebne (teraz/ w ogóle) i czy mamy pomysł na to jak utrzymać je jako żyjące w organizacji przez dłuższy okres (nie tylko w czasie pierwszego zauroczenia zaraz po wdrożeniu). Poza tym czy wiemy do czego dane narzędzie chcemy wykorzystać, czy wiemy po co jest nam potrzebne? Obszary te są często powodem niepowodzenia w kompleksowych, dużych i nierzadko kosztownych projektach HR. Jeśli kierujemy się wyłącznie modą, czy jak ktoś woli – trendem możemy stworzyć rozwiązanie, które przyniesie negatywne efekty. Bardzo popularnym przykładem są chociażby programy rozwoju talentów wdrażane w firmach, które nie mają pomysłu na to jak osoby z tego programu odpowiednio dalej pokierować. W konsekwencji czego pracownicy objęci programem z rozbudzonymi oczekiwaniami, rozczarowani brakiem możliwości rozwoju czy perspektyw, odchodzą do innych firm wykorzystując kompetencje, które rozwijaliśmy w ramach programu.
W kolejnym wpisie opiszę pozostałe obszary: czas wybierany na wdrożenie projektu, PR dla projektu i spojrzenie na dział HR pod kątem gotowości do przeprowadzenia wdrożenia.

Dlaczego szkolenia dla pracowników nie przynoszą efektów?

/ Asia Kamińska / 1 Komentarz


Na hasło szkolenie zdecydowana większość z nas ma przed oczami typową definicję rozumiejąc szkolenie jako zdarzenie, jedno lub kilkudniowe spotkanie uczestnicy + trener, na którym z różną proporcją teorii do praktyki rozwijamy kompetencje w jakimś zakresie. I tyle…i w tej naszej potocznej definicji zawiera się odpowiedź na pytanie, które często sobie stawiamy – dlaczego szkolenia nie są efektywne, dlaczego nie przynoszą efektów zwłaszcza jeśli wydajemy na nie dużą część naszych HRowych budżetów? Otóż na pytanie dlaczego, odpowiedź brzmi – powodem jest błędne lub raczej niepełne rozumienie ‘szkolenia’. Jeśli zinterpretujemy szkolenie jako proces zmiany zachowania a same zajęcia dydaktyczne, podczas których spotykają się uczestnicy z trenerem potraktujemy jedynie jako jeden z etapów szkolenia, będziemy na dobrej drodze.
Niestety szkolenia wciąż są często sztuką dla sztuki, która pożera budżety, powoduje frustrację pracowników (bo tracą czas na coś co w ich odczuciu jest zbędne), frustrację menedżerów (bo pracownicy są na szkoleniu zamiast pracować) i frustrację działu HR (bo znów szkolenie na nic się nie przekłada, a wszyscy mają pretensję)…nie mówiąc już o frustracji osób zarządzających firmą, która kumuluje w sobie wszystkie powyższe i dodatkowo jest uzupełniona o frustrację związaną z celami biznesowymi, które zamiast się przybliżać są coraz dalej.
Kiedy zanalizujemy sytuację w naszej firmie i powiemy sobie – tak, faktycznie tak to wygląda (przynajmniej częściowo), czas zacząć szukać przyczyn i do nich dobrać rozwiązania. Podchodząc do tego zagadnienia ogólnie, można wypracować pewne założenia/ wskazówki, które będą dobrą podstawą do zmiany myślenia i przede wszystkim działania:
1. Diagnozuj potrzeby szkoleniowe – stwórzcie system do diagnozowania potrzeb, który będzie stały, który pozwoli na identyfikowanie potrzeb w zespole. W oparciu o diagnozę twórzcie plany szkoleniowe i planujcie w dłuższej (np. rocznej) perspektywie.
2. Definiuj cele szkolenia – cele szkoleniowe poza tym, że jak każde inne powinny być definiowane zgodnie z zasadą SMART, powinny także odnosić się do modelu Kirkpatricka (wypracujcie cele dla poziomu reakcji uczestników, dla poziomu zmiany kompetencji, dla poziomu zmiany zachowań i dla poziomu efektów biznesowych).
Cele zdefiniowane w ten sposób pozwolą na monitorowanie efektywności procesu szkolenia, a także pozwolą na dobranie odpowiedniej metody szkoleniowej i narzędzi, które będą wspierały realizację tych celów. 
3. Zaplanuj sposób realizacji zajęć dydaktycznych – wybierzcie firmę lub trenerów wewnętrznych, ustalcie szczegóły dotyczące metodologii i narzędzi.
4. Myśl projektowo – jeśli poprzednie etapy wskazały, że potrzeba szkoleniowa wymaga metod i narzędzi, które będą rozłożone w czasie i podobne działania są nowością w Waszej organizacji, zaplanujcie dokładnie poszczególne etapy, aby uporządkować działania.
5. Zadbaj o odpowiednie nastawienie i przygotowanie pracowników– zarówno uczestników szkolenia, jak i ich menedżerów. Pracownicy powinni zostać zaznajomieni z celami, powinni mieć możliwość omówienia swoich wątpliwości, zadania pytań. Powinni mieć świadomość, że szkolenie jest procesem zmiany i powinni mieć motywację i zasoby do tego, aby do tej zmiany przystąpić. Menedżerowie powinni być przygotowani do tego, że po zakończeniu zajęć dydaktycznych pracownik powinien mieć możliwość wykorzystania narzędzi, w której zostanie wyposażony podczas zajęć. To, co pracownik zrobi z tym onarzędziowaniem, jak je wykorzysta i czy w ogóle będzie miał taką możliwość zależy zarówno od motywacji samego uczestnika, jak i od podejścia jego menedżera. Przełożony, który powie: „Ok. Szkolenie się zakończyło, wracaj do pracy. Nie mamy czasu na wdrażanie bezsensownych rozwiązań” właśnie przekreślił wszystkie dotychczasowe etapy prac i spowodował, że proces szkolenia najprawdopodobniej zakończy się niepowodzeniem. A zrobił to najprawdopodobniej dlatego, że nie został odpowiednio przygotowany, nie był włączony w opracowanie celów i nie widzi przełożenia działań szkoleniowych na biznes.
6. Po zajęciach dydaktycznych konieczne jest wdrożenie. Zadbaj o to, aby menedżerowie wspierali i aby mieli w sobie przyzwolenie na to, że chwilowo wydajność pracownika może spaść, gdyż będzie próbował on nowych rozwiązań, których dopiero się uczy, ale docelowo korzyści będą widoczne i przełożą się na rezultaty biznesowe.
7. Monitoruj, wspieraj, doradzaj – to główne zadanie osób odpowiedzialnych za rozwój pracowników na tym etapie. Ważne, aby monitorować, czy zapał po zajęciach dydaktycznych nie przepadł w toku codziennej pracy i czy narzędzia są wdrażane, czy pracownik przejawia nowe zachowania, czy widoczna jest zmiana. Poza tym pamiętać należy o tym, aby wspierać menedżerów i nadal pozyskiwać ich wsparcie i zaangażowanie.
8. Oceń efekty – konieczna jest ocena zarówno etapu wdrożenia, jak i całego procesu. Sprawdź czy cele zostały osiągnięte, pamiętaj o ROI i wyciągaj wnioski do zastosowania w kolejnych procesach szkoleniowych.
Jest to myślenie i spostrzeżenia, które towarzyszą mi od kiedy przyglądam się procesom szkoleń w firmach. Intuicyjnie często wdraża się rozwiązania, które pozwalają na lepsze panowanie nad rozwojem pracowników, dodaje się jakieś etapy przed i po – czasami bada się potrzeby i monitoruje efekty. Czasami brakuje nam jednak spięcia tego wszystkiego w całość. Na zebranie pojedynczych narzędzi w całość trafiłam jakiś czas temu w ‘Kompendium zarządzania szkoleniami’ Pawła Kopijera (Wydawnictwo Academica,Warszawa, 2011), także jeśli obszary, które opisałam powyżej były swojego rodzaju inspiracją, zachęcam do wczytania się w szczegóły i do świeżego spojrzenia na proces szkoleń.
I standardowo, w szkoleniach, tak jak i przy innych procesach HR, konieczne jest aby pamiętać o włączaniu pracowników. O  tym, aby menedżerowie współtworzyli cały proces, a pracownicy mieli możliwość otwartej komunikacji, wyrażenia swoich potrzeb i posiadania pełnej informacji o zmianie, która będzie miała miejsce. Aby przygotowanie planu i procesu szkolenia nie było opracowaniem przygotowanym indywidualnie przez dział HR i narzuconym odgórnie pracownikom, a wspólną pracą działów zaangażowanych w proces.