Znacie menedżerów, którzy podcinają skrzydła swoim pracownikom? A znacie takich, dla których jest to jeden z nieodłącznych elementów oceny okresowej? To tekst o nich.

W jednym z poprzednich artykułów pisałam o pracownikach, którzy przerzucają odpowiedzialność za rozwój na firmę – swoich menedżerów, dział personalny i wszystkie inne osoby czy działy, które można podciągnąć pod ten obszar. Tym razem chciałabym spojrzeć na temat rozwoju od innej strony…oczami menedżerów, którzy podcinają skrzydła swoim pracownikom. Jest to sytuacja niestety dość powszechna, lecz zazwyczaj nie jest spowodowana świadomym działaniem, a brakiem wiedzy, czasu lub odpowiedniego przygotowania menedżerów.

Załóżmy, że mamy pracownika, który przygotował się do procesu oceny, przemyślał swoje plany, cele i przychodzi na spotkanie ze swoim menedżerem, który traktuje ich rozmowę po ocenie jako zło konieczne. Całość jest powierzchowna, menedżer jest nieprzygotowany, chce po prostu mieć to z głowy i wrócić do pracy – ‚wrócić do ważnych rzeczy’. Brzmi znajomo? Dla większości pewnie tak…niestety.

Co dzieje się z pracownikiem w takiej sytuacji – nawet jeśli miał pozytywne nastawienie, był zaangażowany i pełen planów zawodowych, następnym razem z dużym prawdopodobieństwem będzie bierny i niechętny.

Jak więc powinno wyglądać spotkanie menedżera z pracownikiem? Przede wszystkim menedżer powinien być do tego spotkania przygotowany –  powinien mieć przemyślane i poparte przykładami mocne i słabe strony pracownika, jego sukcesy i porażki. Poza tym powinien być otwarty na dialog z pracownikiem. Pomyłką jest nastawienie przełożonego głoszące, że jego ocena jest ostateczna i że opinia pracownika na ten temat nie ma najmniejszego znaczenia. Jak najbardziej powinno być tak, że podczas spotkania tych ‘dwóch światów’ omawiane są poszczególne obszary oceny i wspólnie wypracowywany jest ‘jeden świat’, z którym obydwie osoby będą się zgadzały.

Rolą menedżera nie jest także wytykanie pracownikowi błędów i koncentracja na rozliczaniu przeszłości. Wyliczanie, co zostało zrobione źle, a co dobrze i zakończenie na tym spotkania, oczekując jednocześnie, że od teraz pracownik będzie bardziej efektywny, jest drogą donikąd. Podsumowanie tego, co było jest początkiem, za którym powinno iść spojrzenie w przyszłość. Menedżer nie powinien mówić: ‘To zrobiłeś źle’, zamiast tego może paść ‘Następnym razem oczekiwałbym, aby te zadanie było zrealizowane inaczej. Jaki masz pomysł na to, aby poprawić ten obszar?’ Niby różnica niewielka, ale akcent nie jest położony na przeszłości, z którą nie wiadomo co zrobić. Teraz siła jest w tym, że trzeba zabrać się do działania. Wiem jako pracownik czego się ode mnie oczekuje i od razu, na bieżąco mogę przemyśleć jak mogę zrobić to lepiej. Mam także obok siebie przełożonego, który może wesprzeć mnie w poszukiwaniu rozwiązania. Czyż nie jest motywująco? Czyż pracownik nie otrzymał właśnie pozytywnego wzmocnienia ku temu, aby być efektywnym? Wiadomym jest, że pozostaje jeszcze kwestia indywidualnego dopasowania rozwiązań do pracownika – jedni potrzebują większej samodzielności, inni większego wsparcia, ale to już wątek na inną okazję :)

I tutaj dostrzegam wyzwanie dla HRu – odpowiednie przygotowanie menedżerów do rozmów z pracownikami. Niezależnie od tego z jaką częstotliwością się one odbywają i czy są zaplanowanym cyklicznym spotkaniem, czy informacją zwrotną na bieżąco. Menedżer powinien wzmacniać pracownika, podcinanie skrzydeł odpada!

Jeśli zastanawiasz się jak to zrobić, pytaj, chętnie odpowiem